fbpx

Аудит и оптимизация бизнес-процессов

В современном бизнесе достигают успеха сильнейшие – наиболее эффективные, гибкие и организованные. Чтобы стать или оставаться в лидерах завтра, уже сегодня вам нужно четко понимать, что является вашей целью, как наиболее оптимально обеспечить ее достижение и как без потерь реагировать на возможные изменения рынка.

В небольших «семейных» компаниях или в организациях уровня «стартап» прекрасно работает функциональный подход. Он имеет множество преимуществ и в целом характеризуется словами: «все делают то, что нужно». С ростом компании и бизнеса (и, как правило, с приходом в компанию большого в процентном отношении количества нового персонала), такой подход перестает быть эффективным. Штат растет, ресурсов постоянно не хватает, результат не достигается или достигается в неприемлемые сроки под контролем и управлением первых лиц компании. В подобных ситуациях стоит задуматься о процессном подходе и об управлении многочисленными процессами (и в будущем, о комплексной автоматизации регламентированных процессов).

В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату. Какова роль каждого из процессов с его участием и как эти процессы пронизывают внутреннюю деятельность предприятия.
Таким образом, процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата.
В идеальной картине мира процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании, и каков вклад каждого сотрудника в результаты деятельности всей компании, и где мотивация каждого четко связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии его организации.
Вполне естественно, что многие компании хотели бы стать такими. Сделать это самостоятельно сложно, и тут поможет компания АМИВЕО.

Факторы, показывающие необходимость внедрения процессного управления

  • Низкая скорость выполнения, перекладывание ответственности при решении задач, требующих участия нескольких подразделений
  • Низкая скорость принятия решений в случае отклонений от нормального хода вещей
  • Мотивация персонала, ориентированная не на достижение конечного результата, а, в лучшем случае, на выполнение своей функции. При этом, если качество выполнения функции не поддается измерению, показатели, за которые выплачивается премия, принимают крайне странный характер: соблюдение трудовой дисциплины, отсутствие замечаний со стороны руководителя и т. п.
  • Руководители вынуждены заниматься администрированием текущей деятельности, а не развитием компании или своих подразделений
  • Большое число уровней управления между работниками и лицом, принимающим решение

Этапы внедрения процессного управления

1. Обучение ключевых сотрудников
Без понимания основ процессного управления, терминологии, стадий, составляющих процессов и основных отличий от традиционного функционального управления невозможно его внедрение.
Необходимо перестроить мышление сотрудников, донести до них важность планируемых изменений в организации, заверить в безопасности этих изменений для персонала. Иначе проект будет неуспешным из-за сопротивления коллектива (саботаж и «итальянская забастовка»).

2. Выделение бизнес-процессов верхнего уровня.
В идеале все процессы компании должны быть разделены на 3 категории:

  • Основные. Эти процессы — части цепочки создания ценности для клиента, т.е. конечного продукта или услуги, которые компания предоставляет. Для выделения процессов данной категории нужно четко представлять стратегию развития компании, чтобы определить, какие процессы будут играть ключевую роль в ее реализации.
  • Обеспечивающие, т.е. процессы, поддерживающие основные, обеспечивающие их нормальную работу.
  • Управленческие, т.е. те же обеспечивающие процессы, но связанные с обеспечением будущего компании, ее развитием. Часто управленческие процессы относят к обеспечивающим.

Конечно, разбиение процессов на обеспечивающие и управленческие весьма условно, и в каждой конкретной компании вопрос принадлежности процесса к той или иной классификации решается индивидуально.

Многие компании, желающие перейти на процессное управление, начинают описывать бизнес-процессы в хаотичном порядке, путая процессы «как есть», «как надо», а также выбирая для описания процессы разного уровня. В результате описываемые процессы друг с другом не стыкуются, сложно выявляется взаимосвязь между ними. Такая работа не ведет к анализу и оптимизации работающих процессов, а лишь ложиться мертвым грузом «на полку», вызывая у персонала скептическое отношение.

3. Описание процессов верхнего уровня «как есть».
На этом этапе указываются входы и выходы каждого подпроцесса, а также ответственные подразделения за выполнение подпроцессов.

Важным моментом является то, что на этом этапе бизнес процессы описываются именно в том состоянии, в котором они имеются на момент описания, без учета пожеланий по улучшению. Оптимизация процессов происходит постепенно, менять сразу все невозможно, поэтому на следующем этапе производится анализ описаний «как есть», выявляются наиболее проблемные процессы и именно они оптимизируются в первую очередь. В противном случае есть риск запутаться в описаниях «как есть» и «как надо», и получить нежизнеспособный описанный процесс.

4. Анализ бизнес-процессов, выявление наиболее важных и проблемных процессов.
Подробное описание выбранных проблемных процессов.

Описанные процессы верхнего уровня далее подвергаются аудиту и дальнейшему анализу по следующим параметрам:

  • Важность процесса с точки зрения реализации стратегии: насколько велика роль того или иного процесса в выполнении стратегии?
  • Проблематика: насколько далек процесс от идеала?
  • Возможность изменения процессов: насколько дорого, трудоемко изменить тот или иной процесс?
    Процессы, которые являются наиболее важными и проблемными, а также изменения в которых провести легче всего, будут первыми кандидатами на оптимизацию и автоматизацию.

5. Регламентация бизнес-процессов.
Последний шаг — регламентация процессов, то есть фиксация всех операций на бумаге. Форма регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке.

Регламентации подлежат оптимизированные процессы, а также те процессы, которые пока не требуют оптимизации. Регламентировать те процессы, которые находятся в процессе оптимизации, не имеет смысла, так как регламенты придется постоянно переписывать или же их выполнение будет саботироваться персоналом, что дискредитирует инициативы руководства по переменам в управлении организацией в глазах рядовых сотрудников.

6. Управление процессами.
Когда все шаги пройдены (или уже в процессе их выполнения), в компании должен появиться сотрудник или группа сотрудников, которые будут поддерживать описания процессов, а также регламенты в актуальном состоянии. Тут же создаются показатели эффективности этих процессов. И продумываются мероприятия по аудиту за выполнением регламентов и показателей эффективности, а также мотивация сотрудников к соблюдению этих требований.